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OFFCUT Svizzera

“Non abbiamo bisogno di un altro fondatore, abbiamo bisogno di un manager”

OFFCUT punta all’autoorganizzazione e a molta responsabilità personale: Simone Schelker, Dominik Seitz, Salome Thommen und Tanja Gantner (da s. a d.). Foto: John Patrick Walder
OFFCUT punta all’autoorganizzazione e a molta responsabilità personale: Simone Schelker, Dominik Seitz, Salome Thommen und Tanja Gantner (da s. a d.). Foto: John Patrick Walder

Le due fondatrici del mercato del materiale OFFCUT Simone Schelker e Tanja Gantner raccontano nell’intervista presso l’area di Dreispitz di Basilea come dietro di esse ci sia un “processo gigantesco”. Dopo una fase di lancio di successo stanno per fondare un’organizzazione mantello, mentre nella Svizzera tedesca verranno aperte ulteriori sedi OFFCUT. Negli ultimi mesi, il responsabile di progetto, Dominik Seitz, e l’assistente di progetto, Salome Thommen, sono entrati in OFFCUT Svizzera e all’improvviso il team è raddoppiato. Come si affronta una ristrutturazione del genere? O per dirla con parole più semplici: come avviene il passaggio di consegne dalle fondatrici al responsabile di progetto senza eccessivi intralci?
Ciò che sembra facile, nasconde in realtà anche delle insidie. Osserviamo da vicino un momento chiave nello sviluppo del progetto.

Simone Schelker e Tanja Gantner, il vostro progetto passa alla fase successiva: state ripensando in grande l’idea di OFFCUT ampliando di conseguenza anche il team. Come vi siete mosse?
Simone Schelker: È emerso rapidamente che avevamo bisogno di un responsabile di progetto per realizzare un’organizzazione mantello di OFFCUT e poter estendere l’idea al di là della sede di Basilea. Ci siamo chieste: quali requisiti deve avere un responsabile di progetto? E in che modo deve completarci?
Tanja Gantner: Durante i colloqui di selezione siamo davvero diventate consapevoli del fatto che non abbiamo bisogno di un altro fondatore. Il progetto sta per entrare in una nuova fase nella quale sono richieste altre capacità. Abbiamo bisogno di un manager che affronti la tematica in maniera strategica.
S. Sch.: Lo spirito fondativo è coperto da me e Tanja. Avevamo bisogno di qualcuno che avviasse in maniera strutturata e programmasse in maniera scrupolosa la questione complessa, che realizzasse e coordinasse la collaborazione con i nuovi team, che mettesse in discussione i processi attuali e che apportasse anche nuovi metodi di lavoro. Dominik, in quanto responsabile di progetto con esperienza, risponde perfettamente al nostro progetto.

“Ricavare da una complessità creativa una struttura funzionante. È una cosa che fa per me.” Dominik Seitz, responsabile di progetto di OFFCUT Svizzera. Foto: John Patrick Walder
“Ricavare da una complessità creativa una struttura funzionante. È una cosa che fa per me.” Dominik Seitz, responsabile di progetto di OFFCUT Svizzera. Foto: John Patrick Walder

In che modo ha preso coscienza di questo processo, Dominik Seitz?
Dominik Seitz: Già l’annuncio del posto di lavoro mi ha colpito. Durante il colloquio c’è stata una comprensione di base comune, le mie aspettative sono state confermate ed è stato subito ancora più evidente quali mansioni mi aspettassero. Non mi sono accorto dei requisiti richiesti alla mia persona, previsti prima del colloquio, e di quelli emersi nel corso di esso. Si è trattato semplicemente di un colloquio molto piacevole e ispirante, che per me ha reso ancora più avvincente il compito. 

Quanto è importante il punto di vista esterno quando si realizzano le strutture?
T. G.: È stato per noi molto importante avere un punto di vista esterno. A un certo punto ci si affeziona troppo alla propria idea con il rischio di girare a vuoto.
D. S.: È stato proprio questo aspetto che ho percepito in maniera particolarmente positiva presso di voi: la curiosità verso il punto di vista esterno, affrontare una sfida a livello sostanziale. Avete sollecitato correttamente di valutare attentamente le vostre idee, i processi e l’intero modello aziendale. È proprio ciò che trovo appassionante: rilevare i progetti in una fase precoce, indefinita e realizzarli concretamente. Ricavare da una complessità creativa una struttura funzionante. È una cosa che fa per me.
Salome Thommen: Quando qualche mese più tardi sono entrata nel progetto, ho potuto naturalmente approfittare molto della fase di rodaggio di Dominik. Ognuno di noi ha il proprio bagaglio di esperienze e conoscenze generali che si possono integrare molto bene nel progetto. E proprio questa apertura e questo sguardo esterno danno al progetto lo slancio necessario nella fase attuale.

Quindi, nessuna difficoltà a trovare il ruolo adatto in un team quando vi si entra in un momento successivo?
D. S.: No, non ho mai avuto la sensazione di muovermi come un elefante in un negozio di porcellana. Abbiamo sin da subito discusso come volevo affrontare la “creatura” di Simone e Tanja. Mi vedrei piuttosto nel ruolo di padrino.

Cosa significa concretamente?
D. S.: Per me è anche una questione di rispetto. Non sono il fondatore. Se entro più tardi in un progetto, parto dal presupposto che sono state già fatte tante riflessioni e che sono state già prese in maniera fondata tante decisioni. Per me era molto importante non mettere tutto in discussione per principio, ma costruire a partire da quanto acquisito e in particolare approfittare delle loro esperienze.

Il padrino, però, non ha molta voce in capitolo nell’educazione.
S. Sch.: Da noi invece sì. Infatti, Dominik ha questo ruolo di padrino soprattutto presso OFFCUT Basilea, mentre presso OFFCUT Svizzera è piuttosto il padre. Ci siamo trovati bene, già durante il colloquio di selezione si è instaurata rapidamente una grande fiducia. Dominik è anche molto attivo in quanto padrino e negli ultimi mesi ha predisposto un workshop dietro l’altro per riassestare le cose.
T. G.: Tuttavia, ciò ci ha un po’ sorprese...Avevamo quasi la sensazione di non riuscire più a lavorare come si deve a causa dei tanti workshop. Ma è valsa la pena che l’abbia fatto.
D. S.: Era anche necessario. Per me si è trattato semplicemente di pormi al livello di entrambe per non elaborare approcci che esse avevano già perseguito anni addietro e nuovamente scartato. 

Si tratta anche di gerarchie. Improvvisamente fate entrare nel “nido” un nuovo capo. Come avete discusso e messo in atto tale questione?
T. G.: Prima di pubblicare l’annuncio di lavoro ci siamo confrontate a lungo con la questione della gerarchia e il tema dell’autoorganizzazione: oltre alle classiche strutture, quali altre possibilità sussistono? In che modo possiamo attingere al potenziale d’innovazione di ogni persona? L’idea di Holacracy è molto vicina a noi, una specie di autoorganizzazione che punta molto alla responsabilità personale. In tale spirito, i ruoli dei responsabili non sono ben definiti, tutti si assumono la responsabilità a seconda del ruolo che ricoprono.
S. Sch.: Tutti hanno lo stesso potere, tutti partono dalle stesse premesse: con questa idea abbiamo subito acceso l’entusiasmo. In che modo è possibile attivare davvero tutti i membri del team?
D. S.: Esattamente, si tratta di non limitare il potenziale individuale attraverso rigide gerarchie.
T. G.: Durante il colloquio di selezione volevamo capire se i candidati erano aperti per una tale forma organizzativa. Nel caso di Dominik ciò era fuori questione.
D. S.: Sì, conoscevo già l’idea e prima di OFFCUT mi ero già occupato intensamente dell’organizzazione di progetti agili e di team autoorganizzanti. 

“Si tratta di porre al centro la questione e non di soddisfare il proprio ego.”

Fin qui tutto bene. Ma ci sono ovviamente dei momenti in cui non siete d’accordo? Chi ha infine il coltello dalla parte del manico?
D. S.: In tutta onestà, non è ancora successo di non ritrovarci comunemente d’accordo. Naturalmente, a volte discutiamo in maniera accesa, ma in genere basta dormirci sopra. E poi discutiamo fin tanto che abbiamo trovato una soluzione. Si tratta di porre al centro la questione e non di soddisfare il proprio ego.
T. G.: Non è che vince colui che ha più resistenza. Le grandi decisioni devono essere sostenute e portate avanti da tutti. Per questo è importante che tutti ne siano convinti nella stessa misura. Nei sottosettori non dobbiamo però discutere ogni virgola, in quanto ognuno è responsabile e agisce autonomamente.
S. Sch.: Mettiamo continuamente in discussione questa forma organizzativa, ripensandola ripetutamente, e non perseguiamo la cosiddetta “costituzione di Holacracy”. Ci serviamo di vari strumenti che riteniamo utili per noi. Si tratta ovviamente di gerarchie orizzontali, ripartite. Ma come organizzarle esattamente non è scolpito nella pietra.
T. G.: L’Holocracy esige molto da ogni collaboratore. L’elevato grado di responsabilità personale non funziona certamente in ogni azienda. È centrale suddividersi i compiti in base ai rispettivi punti di forza e poi agire autonomamente in larga misura, senza naturalmente tralasciare il feedback degli altri.

In che modo garantite che la vostra idea venga trasmessa secondo il vostro spirito, visto che ora OFFCUT mira a espandersi in altre città? Fissate per iscritto certe regole?
T. G.: Ne stiamo attualmente discutendo in maniera intensa: come si possono fissare per iscritto le condizioni quadro dando tuttavia spazio all’idea in modo che possa ispirare gli altri? Noi vogliamo infatti che nascano altri mercati OFFCUT in possibilmente tanti luoghi.
D. S.: Miriamo a un modello che dia ai singoli luoghi possibilmente molto spazio per sostenere la creatività e la motivazione dei rispettivi team. Dovranno esserci direttive dell’organizzazione mantello laddove esse rafforzino il marchio e l’identità oppure riducano gli oneri delle singole sedi attraverso i servizi centrali. 

Come ci si organizza per preparare al futuro un progetto? Come si passa da un’idea di progetto entusiasmante a un’organizzazione solida? Prima o poi tutti i progetti pionieri devono porsi queste domande. Engagement Migros, in quanto sparring partner, affianca i propri partner di progetto nello sviluppo dell’organizzazione sostenendo, se necessario, i progetti pionieri tramite coaching individuali nel laboratorio pionieristico.