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OFFCUT Suisse

«Nous n’avons pas besoin d’un associé de plus, mais d’un manager»

Simone Schelker, Dominik Seitz, Salome Thommen und Tanja Gantner (v. l. n. r.)
Simone Schelker, Dominik Seitz, Salome Thommen und Tanja Gantner (v. l. n. r.)

«Une étape majeure est désormais derrière nous», déclarent Simone Schelker et Tanja Gantner, les fondatrices de l’association OFFCUT (vente de chutes), lors de notre entretien dans leurs locaux situés dans le quartier du Dreispitz à Bâle. La difficile phase de lancement réussie, elles sont sur le point de créer une organisation faîtière, et d’autres sites OFFCUT devraient ouvrir en Suisse alémanique. Un chef de projet, Dominik Seitz, et une assistante de projet, Salome Thommen, ont rejoint OFFCUT Suisse ces derniers mois, doublant ainsi les effectifs de l’équipe. Comment gère-t-on un tel remaniement? Et plus fondamentalement, comment se déroule le passage de témoin entre les fondatrices et le chef de projet? Ce qui semble aller de soi peut parfois s’avérer plus difficile que prévu dans la pratique. Zoom sur un moment clé du développement du projet.

Simone Schelker et Tanja Gantner, votre projet entre dans une nouvelle phase: vous envisagez d’étendre le projet OFFCUT et avez agrandi l’équipe en conséquence. Comment avez-vous géré cette situation?
Simone Schelker: Nous avons très vite compris que nous aurions besoin d’un responsable de projet pour créer une organisation faîtière et développer l’idée en-dehors du périmètre bâlois. Nous nous sommes demandé quel apport ce nouveau poste devrait fournir pour nous compléter harmonieusement.
Tanja Gantner: Ce n’est que lors des entretiens d’embauche que nous avons clairement su que ce n’était pas d’un nouvel associé dont nous avions besoin. Le projet entre à présent dans une nouvelle phase, qui requiert des compétences différentes. Nous avons besoin d’un manager qui aborde la question sous l’angle stratégique.
S. Sch.: Tanja et moi nous occupons de l’idée de base. Nous avions besoin de quelqu’un qui mette sur les rails des questions complexes de manière structurée en les planifiant soigneusement, qui lance et coordonne la collaboration avec de nouvelles équipes, qui remette en question les processus existants et apporte de nouvelles méthodes de travail. Dominik, avec son expérience de chef de projet, était exactement la personne qu’il nous fallait.

«Concrétiser une idée innovante et créative en une structure efficace, c’est vraiment mon truc.» Dominik Seitz, chef de projet OFFCUT Suisse. Photo: John Patrick Walder

Dominik Seitz, comment avez-vous perçu tout ce processus?
Dominik Seitz: L’offre d’emploi en elle-même m’a déjà interpellé. Ensuite l’entretien a très vite confirmé mes attentes et permis de clarifier les tâches qui m’incomberaient. Je n’ai pas remarqué quelles étaient les exigences qu’on attendait de ma personne avant la discussion et lesquelles sont apparues durant la discussion. L’entretien fut très agréable et stimulant, ce qui a rendu le poste encore plus intéressant.

Quelle est l’importance d’avoir un regard extérieur lorsque l’on met en place une structure?
T. G.: Nous étions conscientes du risque qu’il y a à s’accrocher à ses propres idées, ce qui conduit à tourner en rond, et avons voulu l’éviter avec ce regard extérieur.
D. S.: C’est ce que j’ai trouvé particulièrement positif chez vous: cette curiosité d’avoir un point de vue externe, ce désir d’être remises en question. Vous avez véritablement exigé que vos idées, les processus et tout le modèle d’affaires soient examinés dans les moindres détails. C'est ce qui est passionnant pour moi: reprendre un projet à un stade précoce et encore flou pour l’amener concrètement à exécution. Concrétiser une idée innovante et créative en une structure efficace, c’est vraiment mon truc.
Salome Thommen: Quand j’ai rejoint l’équipe quelques mois plus tard, j’ai beaucoup appris de la phase d’apprentissage de Dominik. Chacun de nous apporte ses expériences et ses connaissances, qui s’intègrent fort bien dans le projet. Et c’est précisément cette ouverture et ce regard extérieur qui lui confèrent l’élan dont il a besoin dans sa phase actuelle.

Donc vous n’avez pas eu de difficulté à trouver votre place dans l’équipe en arrivant après coup?
D. S.: Non, je ne me suis jamais senti comme un éléphant dans un magasin de porcelaine. Dès le début, nous avons discuté de la façon dont je voulais m’occuper du «bébé» de Simone et Tanja. Je considère plutôt que j’ai un rôle de parrain.

Concrètement?
D. S.: Pour moi, c’est aussi une question de respect. Je ne suis pas le fondateur du projet. Lorsque j’intègre un projet sur le tard, je pars du principe que de nombreuses décisions ont déjà été mûrement pesées et réfléchies. C’était important pour moi de ne pas tout remettre en question par principe, mais bien plutôt de travailler dans la continuité et de profiter des expériences accumulées.

Le parrain n’a toutefois pas grand chose à dire dans l’éducation d’un enfant.
S. Sch.:
Chez nous, si. Dominik a surtout endossé ce rôle de parrain auprès d’OFFCUT Bâle. Chez OFFCUT Suisse, il a plutôt un rôle de père. Nous nous sommes bien trouvés; la confiance était déjà très palpable lors de l’entretien d’embauche. Dominik a pris son rôle de parrain très à cœur. Dès ses premiers mois de fonction, il a organisé ateliers sur ateliers pour bien ordonner les choses.
T. G.: D’ailleurs, ça nous a un peu étonnées... Nous en étions presque venues à penser que plus rien de plus ne pouvait sortir de ces ateliers. Mais sa démarche s’est finalement avérée payante.
D. S.: C’était nécessaire. Pour moi, il s’agissait surtout de me mettre au niveau de Simone et Tanja pour ne pas travailler sur des approches qu’elles auraient suivies pendant des années, puis abandonnées. 

Il s’agit aussi d’une question de hiérarchie: vous voilà tout-à-coup à devoir accueillir un nouveau chef dans le nid. Comment avez-vous géré cette situation?
T. G.: 
Avant de proposer le poste, nous avons beaucoup discuté de la question de la hiérarchie et de l’autogestion: quelles formes de structures autres que les structures classiques s’offraient à nous? Comment exploiter le potentiel d’innovation de chaque personne? Le concept d’holacratie nous correspondait bien. Il s’agit d’une forme d’autogestion qui mise beaucoup sur la responsabilité individuelle. Il n’y a pas réellement de chefs, chacun prend des initiatives dans le cadre de ses fonctions respectives.
S. Sch.: Tout le monde a beaucoup de pouvoir et bénéficie des mêmes conditions. Ce concept nous a vite enthousiasmés – comment faire pour que tous les membres de l’équipe se sentent impliqués?
D. S.: Exactement. Il s’agit de ne pas restreindre le potentiel individuel avec des hiérarchies trop rigides.
T. G.: Lors de l’entretien d’embauche, nous avons cherché à découvrir si les candidats étaient ouverts à une telle forme d’organisation. Cela ne faisait aucun doute pour Dominik.
D. S.: Oui, je connaissais déjà le concept et, avant OFFCUT, avais déjà travaillé au sein d’une organisation de projet souple et d’équipes auto-organisées.

«Il s’agit de s’atteler à la tâche et non de chercher à flatter son égo.»

Tout cela est bel et bon, mais il doit bien y avoir des fois où vous n’êtes pas d'accord. Qui finit par avoir le dessus?
D. S.: Honnêtement, nous avons toujours réussi à trouver un terrain d’entente. Nous avons parfois des échanges de vue houleux, mais en général la nuit porte conseil, et nous reprenons la discussion jusqu’à ce que nous ayons une solution. Il s’agit de s’atteler à la tâche et non de chercher à flatter son égo.
T. G.: Ici, le gagnant n’a pas droit au meilleur fauteuil. Tout le monde doit être d’accord avec les grandes décisions qui sont prises et tirer à la même corde. Donc, c’est important que tout le monde soit convaincu. Mais dans nos domaines respectifs, pas besoin de discuter de chaque virgule: chacun est responsable et travaille de manière autonome.
S. Sch.: Nous remettons constamment notre forme d’organisation sur le métier et en discutons régulièrement – nous ne suivons pas formellement le concept d’holacratie. Nous recourons à différents outils dans la mesure où ils nous semblent utiles dans notre situation. Nous appliquons une hiérarchie horizontale, c’est clair, mais la façon dont nous sommes organisés n’est pas gravée dans le marbre.
T. G.: L’holacratie pose de gros défis à tous les collaborateurs. Le degré élevé de responsabilité personnelle ne fonctionne pas forcément dans toutes les entreprises. Il est essentiel de répartir les tâches en fonction des forces de chacun et de disposer d’une grande autonomie, mais cela va sans dire qu’on aime bien aussi avoir des commentaires de la part des autres.

Comment vous assurez-vous que votre idée sera respectée, maintenant qu’OFFCUT se développe dans d'autres villes? Avez-vous défini certaines règles?
T. G.: Cette question fait actuellement l’objet de nos discussions. Comment définir des conditions-cadres tout en laissant à l’idée suffisamment d’espace pour inspirer d’autres personnes? Car notre but est bien que des marchés OFFCUT s’ouvrent dans le plus grand nombre d’endroits possible.
D. S.: Nous voulons un modèle qui laisse le plus de marge de manœuvre possible aux différents sites pour encourager la créativité et la motivation de leurs équipes. Les directives de l’organisation faîtière ne serviront qu’à renforcer la marque et l’identité du projet ou à décharger les différents sites par des prestations fournies de manière centralisée. 

Comment s’organiser pour positionner un projet de manière durable? Comment passer d’une brillante idée à une organisation solidement implantée? Tous les projets pionniers sont tôt ou tard confrontés à cette question. Engagement Migros se tient aux côtés de ses partenaires de projets lors du développement de leur organisation et soutient si besoin les projets pionniers par le biais de séances de coaching individuelles au sein du Pionierlab.