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«​Wir brauchen nicht noch einmal einen Gründer. Wir brauchen einen Manager.»

OFFCUT setzt auf Selbstorganisation und viel Eigenverantwortung: Simone Schelker, Dominik Seitz, Salome Thommen und Tanja Gantner (v. l. n. r.). Foto: John Patrick Walder
OFFCUT setzt auf Selbstorganisation und viel Eigenverantwortung: Simone Schelker, Dominik Seitz, Salome Thommen und Tanja Gantner (v. l. n. r.). Foto: John Patrick Walder

Ein «​Riesenprozess» liege hinter ihnen, sagen die beiden Gründerinnen des OFFCUT-Materialmarkts, Simone Schelker und Tanja Gantner, beim Interview im Basler Dreispitz-Areal. Nach erfolgreicher Startphase stehen sie kurz vor der Gründung einer Dachorganisation, und es sollen weitere OFFCUT-Standorte in der Deutschschweiz eröffnet werden. Der Projektleiter Dominik Seitz und die Projektassistentin Salome Thommen sind in den letzten Monaten zu OFFCUT Schweiz gestossen – plötzlich ist das Team doppelt so gross. Wie geht man mit einer derartigen Neustrukturierung um? Und viel grundsätzlicher: Wie gelingt die Stabübergabe von den Gründerinnen zum Projektleiter ohne allzu grosse Stolpersteine? Was einfach klingt, hat in der Realität auch seine Tücken. Zoom auf einen Schlüsselmoment in der Projektentwicklung.

Simone Schelker und Tanja Gantner, Ihr Projekt geht in die nächste Phase: Sie denken die OFFCUT-Idee grösser und haben auch das Team entsprechend vergrössert. Wie sind Sie dies angegangen?
Simone Schelker: Es war rasch klar, dass wir eine Projektleitung brauchen, um eine OFFCUT-Dachorganisation aufbauen und die Idee über den Standort Basel hinaustragen zu können. Wir haben uns gefragt: Was muss eine Projektleitung mitbringen? Und wie soll sie uns ergänzen?
Tanja Gantner: Richtig bewusst ist es uns dann in den Bewerbungsgesprächen geworden: Wir brauchen nicht noch einmal einen Gründer. Das Projekt geht nun in eine neue Phase, in der andere Fähigkeiten gefragt sind. Wir brauchen einen Manager, der strategisch an die Sache herangeht. 
S. Sch.: Den Gründerspirit decken Tanja und ich ab. Wir brauchten jemanden, der komplexe Sachverhalte strukturiert aufgleist und akribisch plant, die Zusammenarbeit mit neuen Teams aufbaut und koordiniert, bestehende Prozesse hinterfragt und auch neue Arbeitsmethoden mitbringt. Dominik hat da als erfahrener Projektleiter genau zu uns gepasst.

„Aus einer kreativen Komplexität eine funktionierende Struktur machen. Da fühle ich mich daheim.“ Dominik Seitz, Projektleiter OFFCUT Schweiz. Foto: John Patrick Walder
«Aus einer kreativen Komplexität eine funktionierende Struktur machen. Da fühle ich mich daheim.» Dominik Seitz, Projektleiter OFFCUT Schweiz. Foto: John Patrick Walder

Wie haben Sie diesen Erkenntnisprozess wahrgenommen, Dominik Seitz?
Dominik Seitz: Schon die Ausschreibung hat mich angesprochen. Im Gespräch war dann gleich ein Grundverständnis da, meine Vorstellungen wurden bestätigt, und es wurde rasch noch klarer, welche Aufgaben auf mich zukommen würden. Welche Anforderungen an meine Person vor dem Gespräch bestanden haben und welche während des Gesprächs entstanden sind, habe ich nicht bemerkt. Es war einfach ein sehr angenehmes und inspirierendes Gespräch, was für mich die Aufgabe noch spannender hat werden lassen. 

Wie wichtig ist der Blick von aussen, wenn man Strukturen aufbaut?
T. G.: Es war uns sehr wichtig, einen Aussenblick zu bekommen. Irgendwann bleibt man zu sehr an den eigenen Ideen hängen und droht sich im Kreis zu drehen.
D. S.: Genau das habe ich besonders positiv erlebt bei euch: Diese Neugierde, was den Blick von aussen anbelangt. Inhaltlich herausgefordert zu werden. Ihr habt regelrecht eingefordert, eure Ideen, die Prozesse und das ganze Geschäftsmodell auf Herz und Nieren zu prüfen. Denn genau das finde ich spannend: Projekte in einer frühen, unscharfen Phase zu übernehmen und zur konkreten Realisierung zu bringen. Aus einer kreativen Komplexität eine funktionierende Struktur zu machen. Da fühle ich mich daheim.
Salome Thommen: Als ich ein paar Monate später dazugestossen bin, konnte ich natürlich von der Einarbeitungsphase von Dominik sehr profitieren. Jeder von uns bringt seinen Rucksack an Erfahrungen und Hintergrundwissen mit, welches sich sehr gut in das Projekt einflechten lässt. Und genau diese Offenheit und dieser Aussenblick geben dem Projekt den nötigen Schwung in der jetzigen Phase.

Keine Schwierigkeit also, die passende Rolle in einem Team zu finden, wenn man später dazukommt?
D. S.: Nein, ich hatte nie das Gefühl, ich sei der Elefant im Porzellanladen. Wir haben gleich zu Beginn besprochen, wie ich mit Simones und Tanjas „Kind“ umgehen möchte. Ich würde meine Position am ehesten als diejenige eines Göttis sehen.

Das heisst konkret?
D. S.: Für mich ist es auch eine Frage des Respekts. Ich bin nicht der Gründer. Wenn ich später zu einem Projekt dazukomme, gehe ich davon aus, dass viele Überlegungen schon gemacht und Entscheidungen fundiert getroffen wurden. Nicht alles aus Prinzip zu hinterfragen, sondern darauf aufzubauen und insbesondere von ihren Erfahrungen zu profitieren, war mir sehr wichtig.

Der Götti hat bei der Erziehung aber nicht allzu viel mitzureden.
S. Sch.: Doch, bei uns schon. Denn diese Göttirolle hat Dominik vor allem bei OFFCUT Basel – bei OFFCUT Schweiz ist er eher der Vater. Wir haben uns gut gefunden, schon im Bewerbungsgespräch war rasch ein grosses Vertrauen da. Dominik ist auch als Götti sehr aktiv und hat in den ersten Monaten Workshop an Workshop angesetzt, um die Dinge zu ordnen.
T. G.: Das hat uns dann doch ein wenig überrascht … Wir hatten fast das Gefühl, vor lauter Workshops gar nicht mehr richtig zum Arbeiten zu kommen. Aber es hat sich gelohnt, dass er das eingefordert hat.
D. S.: Das war auch nötig. Für mich ging es einfach darum, auf das Level der beiden zu kommen, um nicht an Ansätzen zu arbeiten, welche die beiden bereits vor Jahren verfolgt und wieder verworfen hatten. 

 

Es geht auch um Hierarchien – plötzlich holen Sie sich einen neuen Chef ins Nest. Wie haben Sie dies diskutiert und aufgegleist?
T. G.:
Vor der Stellenausschreibung haben wir uns seit längerem mit der Hierarchiefrage und dem Thema Selbstorganisation auseinandergesetzt: Welche anderen Möglichkeiten gibt es neben den klassischen Strukturen? Wie können wir aus dem Innovationspotenzial jeder Person schöpfen? Die Holacracy-Idee steht uns sehr nahe, eine Art der Selbstorganisation, die viel auf Eigenverantwortung setzt. Da gibt es keine klaren Chefrollen, alle übernehmen Leitungsverantwortung in ihren jeweiligen Rollen.
S. Sch.: Alle haben gleich viel Macht, alle starten mit denselben Voraussetzungen. Bei dieser Idee haben wir rasch Feuer gefangen – wie schafft man es, alle Mitglieder des Teams wirklich zu aktivieren?
D. S.: Genau, es geht darum, das individuelle Potenzial nicht einzuschränken durch starre Hierarchien.
T. G.: Im Bewerbungsgespräch wollten wir herausfinden, ob die Kandidaten offen für eine derartige Organisationsform sind. Bei Dominik war das keine Frage.
D. S.: Ja, ich kannte die Idee schon und hatte mich bereits vor OFFCUT intensiv mit agiler Projektorganisation und selbstorganisierenden Teams beschäftigt. 

«Es geht um die Sache und nicht darum, ein Ego zu befriedigen.»

So weit, so gut. Aber bestimmt gibt es Momente, wo Sie sich nicht einig sind? Wer sitzt denn dann letztlich am längeren Hebel?
D. S.: Ganz ehrlich: Es ist noch nie passiert, dass wir uns überhaupt nicht gefunden hätten. Natürlich gibt es hin und wieder hitzige Diskussionen, aber normalerweise hilft es, einmal darüber zu schlafen. Und dann diskutieren wir eben so lange weiter, bis wir eine Lösung gefunden haben. Es geht um die Sache und nicht darum, ein Ego zu befriedigen.
T. G.: Es ist nicht so, dass derjenige gewinnt, der das bessere Sitzleder hat. Hinter den grossen Entscheiden sollen alle stehen, sie sollen von allen getragen werden. Deshalb ist es wichtig, dass alle gleichermassen überzeugt sind. In den Teilbereichen müssen wir aber nicht jedes Komma diskutieren, da ist jeder selber verantwortlich und handelt selbstständig.
S. Sch.: Wir hinterfragen diese Organisationsform laufend und diskutieren sie immer wieder neu – und wir befolgen nicht die sogenannte Holacracy-Verfassung. Wir bedienen uns verschiedener Instrumente, die wir für uns als sinnvoll erachten. Es geht um flache, verteilte Hierarchien, das ist klar. Aber wie man diese genau organisiert, ist nicht in Stein gemeisselt.
T. G.: Holacracy stellt grosse Anforderungen an jeden Mitarbeiter. Das hohe Mass an Eigenverantwortung funktioniert wohl nicht in jedem Betrieb. Es ist zentral, sich die Aufgaben nach den jeweiligen Stärken aufzuteilen und dann weitgehend autonom zu wirken – aber natürlich möchte man auch das Feedback der anderen hören.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Idee in Ihrem Sinn weitergetragen wird, nun da OFFCUT in andere Städte expandieren will? Schreiben Sie gewisse Regeln fest?
T. G.: Das diskutieren wir derzeit intensiv: Wie kann man Rahmenbedingungen festschreiben und trotzdem der Idee ihren Freiraum lassen, um andere zu inspirieren? Denn wir wollen ja, dass an möglichst vielen Orten weitere OFFCUT-Märkte entstehen.
D. S.: Wir streben ein Modell an, das den einzelnen Standorten möglichst viel Spielraum gibt, um die Kreativität und Motivation ihrer Teams zu fördern. Vorgaben der Dachorganisation soll es dort geben, wo sie die Marke und Identität stärken oder durch zentrale Dienstleistungen die einzelnen Standorte entlasten.

Wie organisiert man sich, um eine Projekt zukunftsfähig zu gestalten? Wie schafft man den Übergang von der zündenden Projektidee zur solide aufgestellten Organisation? Vor diesen Fragen stehen alle Pionierprojekte früher oder später. Engagement Migros steht seinen Projektpartnern bei der Organisationsentwicklung als Sparringspartner zur Seite und unterstützt die Pionierprojekte bei Bedarf durch individuelle Coachings im Pionierlab.